在電商吃過的苦, 沃爾瑪不想在AI再吃一遍了

2026-06-29 17:54

PART01 入口的故事

沃爾瑪看起來已經接受了一個事實：AI會改變消費入口。

一家開在城市中心地段的沃爾瑪超市、提供送貨上門服務的沃爾瑪App或者小程序，曾經都是它精心運營的入口。但AI時代，人們的消費入口可能會變成 ChatGPT、Gemini、豆包、千問：輸入采購需求，剩下的事情交給AI去處理。

于是，它在2025年就跟ChatGPT合作推出Instant Checkout，用戶可以直接在ChatGPT購買沃爾瑪的部分商品。但轉化效果不算好。此外，對于沃爾瑪來說，通過外部AI入口進來的用戶是面目模糊的。它無法建立完整的用戶信息，也無法在庫存、配送方面提供更好的服務。

今年3月，沃爾瑪新CEO上任后，對AI的擁抱又近了一步。沃爾瑪自己的AI購物助手Sparky被嵌入到ChatGPT和Gemini，用戶通過自己的沃爾瑪賬戶登陸Sparky，從而實現同步。整個交易通過沃爾瑪自有結賬系統完成。此外，Sparky也可以調用沃爾瑪系統，去控制實施庫存、價格和配送數據。

簡單來說，ChatGPT和Gemini只是入口，基于Sparky，用戶還是可以得到一套完整的沃爾瑪體驗。

入口的重要性，沃爾瑪當然懂。

門店即流量入口，山姆·沃爾頓在美國阿肯色州開出第一家沃爾瑪門店時就清楚這一點。他擅長用低價爆款作為“鉤子產品”，吸引用戶到店——人們會被1美元的女褲吸引，從幾十公里外的地方驅車趕到沃爾瑪，但只要到店，沃爾瑪就有辦法讓他們消費更多。

1972年，美國阿肯色州開出第一家沃爾瑪門店

幾十年來，這位線下零售之王靠大規模采購、低價策略、門店網絡和供應鏈效率，建立起全球最強的零售系統。但過于強烈的“入口”優勢，一度也讓它陷入創新者窘境，在電商時代落后過：它在1999年就上線了網上商城，但長期作為邊緣業務，不被管理層重視。

它為此付出了高昂的代價。

2016年，沃爾瑪以總對價約33億美元的價格，完成對電商網站Jet.com的收購，創始人Marc Lore隨后加入沃爾瑪，負責美國電商業務。不過，這時候的沃爾瑪，多少還是在用亞馬遜的思路補課，疫情期間它才真正看清，門店這個舊資產可以變成電商時代的基礎設施。

沃爾瑪在美國擁有近5000家門店，90%的美國人住在門店10英里內，疫情期間，它們順勢轉型成為前置倉+線上提貨點，變成“新入口”。

2020年，沃爾瑪超越eBay，成為美國電子商務市場銷售老二。此后，它在電商業務持續發力，到2026財年（截至2026年1月31日），沃爾瑪全球電商銷售額達到1504億美元，營收占比約21%，同比增長24%，而且，它已經連續15個季度保持雙位數增長。

2024 年 10–12 月美國主流電商網站、電商 App 的月度用戶流量，圖源：voronoi

雖然有點晚，但電商這口飯，沃爾瑪算是吃上了。

更重要的是，這家老牌零售商放下了對傳統“入口”的執念。沃爾瑪發現，如果顧客同時在門店和線上購物，他們的花費通常是純門店顧客的兩倍，而且到店頻率也更高。

這說明，線上渠道并不是把搶走了線下客戶，而是創造了增量。在全渠道模式中，“入口”主權不再是最重要的事情，沃爾瑪可以通過更靈活的形式與用戶產生連接，競爭的根本又回到了用戶體驗，也就是老山姆·沃爾頓說過的那句：

在零售業獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。

PART02 AI時代的連接

消費者永遠想要更低的價格、更快的速度、更少的麻煩。這是沃爾瑪、7-11、亞馬遜以及中國電商公司們都驗證過的共識。

現在，AI需要讓用戶相信，它能更好地實現這一切，并帶來更好的用戶體驗。

代理式AI購物（Agentic Commerce）正在成為其中關鍵。McKinsey預測，2030年它可能達到3-5萬億美元規模。

區別于傳統的AI導購，這種模式最大的特點在于AI主導權。在更理想的形態中，人類只負責給出需求、設置預算規則，AI作為獨立代理自主完成選品、比價、下單、支付和售后的全鏈路。海外的ChatGPT Shopping、Gemini Shopping，國內的豆包和千問，都算是這類產品的早期探索。

豆包、千問都已接入抖音商城和淘寶等電商平臺

沃爾瑪新任全球CEO弗納在今年談到：從傳統網頁或App搜索到代理式商務的轉變，代表著零售業的下一個重大變化。我們不只是旁觀這一轉變，我們正在推動它。

目前來看，Sparky要承載起這份期待。

作為購物助手類的Agent，Sparky能回答用戶關于產品的問題，給出建議；跟蹤常購買商品并提醒補貨。根據沃爾瑪在2027財年Q1披露的數據，使用Sparky的顧客平均訂單金額比非使用者高出約35%——倒不是因為沃爾瑪刻意提價，現階段愿意使用AI購物助手的人，不是價格敏感性用戶，本身的消費習慣就更高頻、更在意效率。

Sparky 還有足夠大的想象空間。沃爾瑪描繪“The Future of Shopping is Agentic”時舉了個例子：用戶問晚飯吃什么，Sparky可以生成家庭菜單，并把食材自動加入購物車；用戶問怎么修漏水的水龍頭，它會給出步驟，訂購合適工具并安排當日送達。

當然，這只是美好的愿景。現實中，代理式AI購物還處于發展早期階段，它的滲透率很低，槽點也很多。

Sparky就在Reddit 平臺被吐槽：搜索不準、回答機械、誤解用戶意圖、把簡單找貨變得更麻煩。還有人說，它更像被重新包裝的搜索引擎，并不是真正有用的AI。

這幾乎是所有新技術、新產品的必經之路。電商生意曾經也不被看好。2021年，已經成為世界首富的貝索斯在推特上曬出了1999年的《巴倫周刊》封面。那張舊圖中，他的頭像被畫在一顆正在燃燒的炸彈里，引線已經點燃，暗示亞馬遜即將爆炸。內文更是毫不客氣：

貝索斯登上1999年《巴倫周刊》封面

“杰夫·貝索斯開創了一種新商業模式的想法是愚蠢的。他只不過又是一個中間商而已，股市開始認清這個事實了。互聯網上真正的贏家將是那些直接向消費者銷售自己產品的公司。看看索尼、戴爾和貝塔斯曼在做什么就知道了。”

沃爾瑪沒打算去對抗這個規律，務實本身也是它的基因。于是，在Sparky進化成為人們期待的AI購物代理之前，它先安排Sparky去干了點更加實際的工作：讓那些在ChatGPT、Gemini上流露出消費意愿的用戶，經過Sparky，在沃爾瑪的體系中完成購物。

傳統的入口正在被消解，但沃爾瑪可以通過Sparky連接到更多的新入口，與那些主動或者被動進入AI世界的人們，建立起新的關系。

這是一條亞馬遜沒有選擇的路。它如今的“真實身份”其實是廣告公司+云服務公司，必須把流量入口抓在自己手中。于是，不管是早期的AI購物助手Rufus還是后來的Agent Alexa，都只活動在亞馬遜的封閉生態里。它也沒有足夠的動力，去尋求AI新入口。

而沃爾瑪呢，作為一家全球員工超過210萬、門店數量接近11000家、每周服務約2.8億名顧客的超級零售巨頭，賣貨始終是它最重要的任務。

擁抱AI，也是為了在時代變遷中繼續把貨賣好。因此，它沒必要激進地去給自己貼上什么“AI公司”的標簽，而是圍繞用戶體驗和效率，去使用AI。

目前，它規劃了面向消費者、員工、供應商/賣家/廣告主和開發者的四類 super Agents——利用Agent這種相對成熟的AI產品，去提升用戶體驗，完善組織架構到生態。

這一次，它很清楚自己的優勢是什么。

把過去幾十年里構建的門店履約、倉儲物流、庫存系統、價格體系、會員體系和數據，轉化成為AI可調用、甚至無法離開的基礎設施，沃爾瑪應該就不會掉線。守住基本盤，不下牌桌，才有資格談其他。

PART03 站在歷史轉折點上

AI時代，“省錢省時間”的消費需求不會變，但消費者的決策方式會變。代理式AI購物越發達，人們對AI越信任，決策鏈條就越短。這就意味著，沃爾瑪不僅要搞定它的顧客，還得獲得AI的信任。

新任務落在了弗納肩上。

弗納在沃爾瑪工作超過30年，1993年就干過小時工，大學畢業后入職，從門店經理開始干起，2017年起陸續擔任山姆CEO、沃爾瑪美國CEO，今年2月接任沃爾瑪全球CEO。沃爾瑪在官方公告中明確提到：在他的領導下，公司正在建設一個由創新和人工智能驅動的新時代。6月的股東大會上，弗納又強調沃爾瑪正在利用AI“引領下一代零售”。

沃爾瑪全球總裁兼首席執行官約翰弗納

大公司CEO的變更，往往跟時代、技術的重要迭代有關。

當行業底層技術或者競爭規則發生根本性變化時，原有的領導者容易陷入路徑依賴，需要新的領導者來重新定義戰略。蘋果和沃爾瑪都是典型。庫克把蘋果變成了全球最賺錢的硬件公司之一，但AI的新故事只能交給繼任者特努斯。董明倫為沃爾瑪搭建了零售、電商、廣告的生態系統，明確了AI新方向，而深入擁抱AI就成了弗納的課題。

董明倫對弗納的評價里有兩個關鍵詞：好奇心、數字敏銳度。

根據媒體報道，弗納會高頻使用AI，每天早上跟AI對話，經常鼓勵員工使用包括AI工具在內的技術去提升工作效果。接任CEO后，他很快沃爾瑪分散的技術和產品部門集中，形成統一領導，沃爾瑪的AI含量也明顯提升：前端的Sparky持續進化；AI工具推動廣告和會員增長；后臺用AI提高庫存、履約和供應鏈效率；內部使用Code Puppy和AI培訓提升效率。

比如配送效率。弗納在2027財年Q1電話會中談到，供應鏈中的AI應用正在改善庫存擺放、履約決策和實時服務能力。該季度，沃爾瑪全球同日或次日送達商品超過35億件，美國Walmart delivery增長45%。

無論是弗納基于沃爾瑪門店系統里的成長背景，還是他上任中之后的AI舉措，它們共同指向了一個信號：沃爾瑪的AI不是硅谷式幻想。它只是想搞好主業，在AI時代繼續做一家全球領先的零售公司。

不過，一個殘酷的現實是，大公司穿越周期，往往要比創業公司經歷更多的煎熬。

目前來看，沃爾瑪選擇了一種相對務實、平滑的方式接入AI，但這只能確保它在當下的位置。隨著AI技術和Agentic Commerce的進化，誰知道“第二個亞馬遜”會從哪里冒出來？

這是弗納CEO任期無法回避的挑戰。AI迭代速度遠比電商要快，隨之而來的挑戰與風險也更高。

就連沃爾瑪數十年依賴的“人”的價值，或許也會在AI時代被評估。

以人為本是這家老牌零售公司的基因。過去多年里它都堅信，一線員工能與顧客交談，是唯一真正了解外面發生了什么的人。然而，AI正在改變消費方式，也在改變人類的工作。硅谷的科技公司已經掀起裁員潮，劉強東也在最近談到，長期來看，AI和無人機器人會取代傳統快遞配送崗位。

對AI的擔憂，同樣籠罩在一些沃爾瑪員工身上。

一項要求沃爾瑪披露AI和自動化對員工福祉影響的股東提案，出現今年6月初的股東大會上。媒體披露這份提案的背景是：一位沃爾瑪夜班員工認為，AI驅動的工作標準可能帶來傷害、倦怠和高流失，他還表示員工被要求完成“不可能的時間表”。

提案最終因為投票未通過而被否決，但這場小風波依然能激起人們對沃爾瑪的擔憂：全球210萬員工，對于這家AI轉型的公司，究竟是財富還是累贅？當AI能勝任更多人類工作，這些員工要如何安置？

“自從山姆·沃爾頓開出第一家沃爾瑪以來，商業變了很多；自從我在花園中心當小時工以來，商業也變了很多。但沒有變的是，是我們的員工（人）創造了差異。”

弗納用這句話回應了股東大會上的擔憂。但所有人都知道，回應不等于答案。這位老沃爾瑪人，還需要一個關于AI、零售和人、更有說服力的新故事。